Edu Albuquerque
Ao atuar como professor, consultor e conselheiro de estratégia e inovação em mais de 50 empresas, desenvolvi uma visão sobre como a inovação pode impactar uma companhia. O índice de turn over tem relação direta com a cultura de inovação e por esse motivo recomendo essa pequena reflexão para profissionais de inovação. Mas principalmente para líderes de RH que estão sofrendo com o alto índice de turn over em suas organizações. No Brasil, pouquíssimos não estão sofrendo com o tema.
Por que o Turn Over está aumentando?
Os estudos mais atuais trazem alguns fatores e nesse artigo irei focar em alguns que abrangem o tema de Meaningful Work ou trabalho significativo, disciplina que é estudada há décadas nos Estados Unidos e Europa, e nos últimos anos estudos foram desenvolvidos em outros países, inclusive o Brasil.
Dentro dessa perspectiva o elemento de vivermos em um mundo corporativo multigeracional me traz muita curiosidade. Ao termos tantas gerações trabalhando ao mesmo tempo no mesmo ambiente de trabalho forçamos um convívio com diferentes valores, diferentes propósitos, diferentes necessidades financeiras e emocionais e diferentes perspectivas de futuro.
Como criar um ambiente engajador para atrair talentos de diferentes gerações mantendo uma cultura de produtividade, eficiência e inovação?
1. A tensão entre os diferentes valores e diferentes propósitos
Os valores de uma pessoa que nasceu na década de 60, uma que nasceu na década de 80, e uma que nasceu na primeira década do século XXI tem um alto potencial de serem diferentes. E chamo a atenção que o momento em que cada individuo nasceu não reflete o mesmo em sua totalidade. Outros fatores também causam extrema influência na construção de valores e propósitos individuais.
Ao buscar por trabalhos mais estáveis, com maior garantia de estabilidade, e uma visão de permanência em uma empresa por toda a vida profissional, os baby boomers buscam uma estabilidade não encontrada em um Brasil com altíssimas taxas de inflação.
Ao focar por ganhos financeiros, com maior potencial econômico, uma baixa visão de ficar em uma empresa só por toda a vida profissional, as pessoas nascidas na década de 80 buscam se aproveitar dos ganhos financeiros causados pela estabilidade política e pela melhoria econômica causada pelo plano real.
Orientados por um propósito, com maior potencial de causar impacto na sociedade e no planeta, vivendo em um mundo extremamente acelerado e instantâneo em algumas perspectivas, as pessoas nascidas no final do século XX e começo do século XXI buscam uma carreira acelerada, com autonomia e ganhos financeiros.
Com essa rápida e simples descrição, provoco meus amigos leitores a refletir sobre como devemos criar organizações que sejam atrativas para um ambiente tão multifacetado como esse. Como podemos atrair e engajar indivíduos com necessidades tão distintas?
2. A ambidestria organizacional no seu máximo potencial
O ambiente complexo demanda soluções complexas. Liderança ambidestra, estratégia ambidestra, arquitetura organizacional ambidestra? O que de fato tudo isso significa?
Sim, as organizações precisam compreender que precisam separar os ambientes e os temas de acordo com sua necessidade estratégica, e por essa razão, deveriam haver momentos e espaços para discutir o presente, assim como deveriam haver momentos e espaços para discutir o futuro. Ao misturar esses dois momentos, na maioria das vezes a discussão sobre o futuro se perde. E é fácil afirmar que organizações que não discutem seu futuro são pegas desprevenidas. Pior, organizações que querem discutir as duas coisas ao mesmo tempo, tem discussões rasas com enorme perda de tempo.
A organização ambidestra dá foco para o presente e para o futuro ao mesmo tempo. Mas existe diferença entre o perfil das pessoas que gostam e tem maior facilidade para fazer parte do presente e pessoas que devem fazer parte do futuro? Não há dúvida sobre isso. Aqui meus amigos de RH com certeza saberão afirmar muito melhor que eu. Alocar os indivíduos certos no lado da ambidestria correto é essencial. E muito cuidado ao julgar pessoas que indevidamente podem ter sido alocadas no lado errado da ambidestria. Essa situação pode ser frustrante.
3. Risco e ambição são necessários
Vou repetir. O ambiente complexo demanda soluções complexas. Para a liderança é necessário compreender que o ambiente simples não existe mais. Que para atingir objetivos estratégicos apetitosos de curto, médio e longo prazo, será necessário uma maior proximidade com elementos de risco.
Melhor do que isso é compreender que gerações mais recentes (assim como todas as outras naquela idade), tem um maior apetite a risco e, portanto, se engajam mais diante de projetos e iniciativas que podem causar uma grande mudança na organização. A liderança precisa aprender a conduzir esses projetos e essas pessoas com a visão de construção do longo prazo.
Cuidado! A decisão de alocação dos colaboradores nesses projetos não tem absolutamente nada a ver com posições hierárquicas. Muito cuidado em matar um projeto relevante e ambicioso logo no começo da jornada.
4. Remuneração para a mudança e o sistema imunológico
O último erro clássico. Se você não incentivar os colaboradores a mudarem com intensidade, boa parte deles funcionará como sistema imunológico, impedindo que a mudança aconteça. Ao incentivar todos os colaboradores a dar foco em projetos de transformação, você poderá criar um ambiente onde a inovação entra em fase de “flow” e ela irá fazer parte da cultura organizacional naturalmente.
Quem é a Limonada?
A Limonada é um hub de soluções corporativas que nasce para transformar times, líderes e negócios. Fundada por Eduardo Albuquerque, Aline Gomes e Marcela Cuenca, a Limonada oferece a seus clientes em um único local um conjunto de serviços que potencializará o desenvolvimento de seus colaboradores, a formação de uma liderança preparada para a transformação, e o desenvolvimento de negócios de alto impacto.
